Kaum etwas sagt mehr über unsere Arbeit als die Aufgaben, die Kunden uns gestellt haben. Einige Beispiele:

Der Weltmarktführer von Dialyse-Geräten ist seit Jahrzehnten erfolgreich. Doch plötzlich war die Herstellung des zentralen Produktbestandteils mitsamt der entsprechenden Logistik nicht mehr rentabel. Im Zuge eines Management-Buy-Outs übernahm schließlich eine Investorengesellschaft diesen Teil des Portfolios – sehr zum Missfallen der Kunden. Denn die Dialyse-Ärzte brauchten jetzt zwei Lieferanten, um das komplette Gerät einsatzbereit zu erhalten. Unweigerlich stieg der Preis, aber ohne jegliche Verbesserung des Produkts. Eine stürmische Phase im Account Management war zu erwarten! Und ausgerechnet in dieser Situation verließ der Verkaufsleiter das Unternehmen. Die Herausforderung: den Vertrieb durch diese Phase zu steuern und einen neuen erfahrenen Verkaufsleiter zu finden.

Der zukünftige Leiter des Verkaufsteams musste sein Handwerk beherrschen, verkaufen und führen können. Zudem brauchte er das Vertrauen der Mitarbeiter, um ihnen in diesem Change-Umfeld Orientierung und Sicherheit zu geben. Gesucht wurde ein sturmerprobter Kapitän.
Mit der Produktumstellung mussten auch die Strukturen und Prozesse im Verkauf grundlegend modifiziert werden.
Ein Kommunikations- und Maßnahmenplan wurde entwickelt. Dieser sah eine individuelle Betreuung für jeden Key-Account vor. Auf diese Weise ließ sich die gesamte Einkaufssituation aus der Sicht jedes Großkunden betrachten und speziell für ihn optimieren – mit allen Einkaufs- und Lieferdetails. Nun ging es also nicht mehr um den reinen Produktverkauf, sondern um den Verkauf von Komplettlösungen für den Kunden. Dafür wurden alle Außendienstmitarbeiter geschult, wobei ich die Account Manager bei den wichtigen Kunden als zweiter Ansprechpartner unterstützt habe.
Die Umstellung provozierte zum Teil erhebliche Diskussionen bei den Kunden: zu teuer, zu umständlich, zu viele Nachteile. In konstruktiven Kundengesprächen wurden die Einwände angehört und ernstgenommen, bis für jede individuelle Situation die richtige Lösung gefunden war.

Das Ergebnis: Die Umstellung hat das Unternehmen keinen einzigen Kunden gekostet – dank der hervorragenden Leistung jedes einzelnen Key-Account Managers. Heute realisiert das Unternehmen Margen im zweistelligen Bereich, so dass dem neuen Verkaufsleiter eine produktive, erfolgreiche Abteilung übergeben werden konnte.

Einer der Weltmarktführer im Gesundheitsmarkt plante, ein neues Diagnostiksystem auf den Markt zu bringen. Das Tochterunternehmen für die Produktneueinführung befand sich in einer klassischen Turn-Around-Situation mit entsprechendem Druck auf den Verkauf: Ein Verkaufsleiter hatte das Unternehmen verlassen, und die Stelle war noch unbesetzt.

Die Aufgabe: die Verkaufsmannschaft anleiten und einen Key-Account-Außendienst aufbauen.

Der Außendienst funktionierte bisher keineswegs perfekt: Die Vertreter waren es aufgrund der bisherigen Marktsituation gewohnt, mehr mit den Anwendern und zu wenig mit Entscheidern zu sprechen. Sie waren zu nachgiebig in Preisverhandlungen – und hatten noch Bedarf an Fragetechniken und Einwandbehandlungen.

Mit Hilfe eines neuen Verkaufsprozesses gelang es, neuen Schwung in die Abteilung zu bringen: Ein neues Buying Center, ein Value-Based-Verkaufsansatz und das Vorgehen nach Verkaufstrichtern zeigten Wirkung. Darüber hinaus wurden mittels Gesprächen, Schulungen und Anreizen das Engagement jedes Einzelnen und damit die Ergebnisse gesteigert.

Die Schlagkraft des Außendienstes profitierte von der Einführung eines neuen CRM-Systems, auf das die gesamte Kundenbetreuung umgestellt wurde. Für die Key-Account-Betreuung wurden Mitarbeiter rekrutiert, gezielt geschult und an die wichtigen Kunden herangeführt. Auch ein neuer Verkaufsleiter war inzwischen gefunden, der die Position nun übernehmen konnte.

Das Ergebnis: Das neue Produkt wurde von den Kliniken und Laborketten gut platziert und angenommen. Das neu aufgebaute Key-Account-Management funktioniert nach Plan – und ein großer Kunde konnte als wichtigster Account gewonnen werden. Der neue Verkaufsleiter baute auf gutem Fundament auf.


Ein großes und stark wachsendes Personaldienstleistungsunternehmen plante, einen Verkaufsprozess nach Vorlage des St.-Gallener-Management-Modells einzuführen.

Das bedeutete: saubere Allokation aller Prozesse für die Klarheit aller Tätigkeiten sowie eine CRM-Lösung zu etablieren und die Niederlassungen zu schulen, um den Außendienst besser zu steuern und ihn trotz dezentraler Organisation auf eine Linie zu bringen.

Zunächst galt es, die Prozesse und Aufgaben zu analysieren. So konnten die Aufgaben den jeweiligen Stellen zugeordnet, Jobbeschreibungen erstellt und Mitarbeiter eingesetzt werden. Die Schnittstellen waren sorgfältig zu definieren, die notwendige Struktur musste aufgebaut werden. Zudem wurde ein Datenwürfel erstellt, der Datenebenen aus Adressen, Personen, Verkaufsprojekten und Aufgaben miteinander verband. So ließ sich die alte Denkweise „Adressmanagement“ aufbrechen und in ein „Customer Relationship Management“-Denken umwandeln: Die Außendienstmitarbeiter gehen besser auf den spezifischen Kundenfall ein.

Schließlich stand das Kompetenzteam fest: Mitglieder des Vorstands, des mittleren und unteren Managements sowie Anwender evaluierten den gesamten Verkaufsprozess und führten ihn in den Niederlassungen ein.

Mit dem neuen CRM und dem zentralen Verkaufsmanagement hatte die Produktivität des Verkaufs in nur drei Monaten deutlich zugenommen. In der Zeit wurden außerdem neue Kunden gewonnen, die Preise und die durchschnittliche Marge erhöht – so dass das Unternehmen gut für die Zukunft aufgestellt war.


Ein Marktführer in der Pharmabranche mit rund 50 Millionen Euro Umsatz war im Selbstzahlermarkt bislang weitgehend unabhängig von den Krankenkassen. Dass sich das über kurz oder lang ändern würde, war jedoch klar. Der Auftrag lautete also, die Krankenkassen als Channel-Partner zu gewinnen.

Der erste logische Schritt bestand darin, die Zielkrankenkassen näher zu betrachten und ein Idealkundenprofil zu erstellen. Anhand dessen wurde deutlich, mit welchen Krankenkassen das Unternehmen profitabel zusammenarbeiten konnte. Management und Mitarbeiter im Verkauf sollten umdenken und in Zukunft nur noch diese Kunden kontaktieren – ein Novum im der Pharma-Branche.

So konnten die Verkaufsprozesse gezielt geschult werden, und zwar auf allen Ebenen inklusive des Top-Managements, um eine einheitliche Verkaufssprache im gesamten Unternehmen zu etablieren und die Organisation in eine Verkaufsorganisation umzuwandeln. Mit unternehmensinternem Wissen und Recherchen in öffentlichen Informationsquellen wurden anschließend Buying-Center für die jeweilige Krankenkasse aufgebaut, gemeinsam mit den regionalen Verkaufsleitern.

Die entscheidende Idee: Denken und Kommunizieren „über Bande“. Aufgrund der Rahmenbedingung „Selbstzahlermarkt“ war zunächst kein großes Interesse seitens der Kostenträger zu erwarten. Spannend wurde es jedoch für Pharma und Kostenträger, als es gelang, über die Adressierung der selbst zahlenden Patienten auch deren Familie zu erreichen und Informationen über deren Essgewohnheiten zu erhalten

Das Ergebnis: Auf diese Weise wurde ein konkreter Value-Based-Selling-Ansatz eingeführt, mit spezifischen Werten für die jeweilige Krankenkasse, angepasst an die spezifischen Herausforderungen und das Business-Modell der Krankenkasse. Typische Values sind zum Beispiel Informationen zu Behandlungspfaden von konkreten Patientengruppen, um daraus Kosteneinsparungen abzuleiten.

Nun war auch klar, wie der erfolgreiche Umgang mit den Krankenkassen in Zukunft auszusehen hatte: nicht Volumen-Preis, sondern Value-orientiert – und eine Kasse wurde konkret unter Vertrag genommen.

Eines der weltweit größten Pharmaunternehmen, Weltmarktführer in seinem Segment, verzeichnete stagnierende Umsätze in Deutschland, entscheidende Weiterentwicklungen des schärfsten Wettbewerbers bedrohten den Marktanteil.

Die Aufgabe: Der Marktanteil war zu sichern. Daher musste eine Strategie entwickelt werden, um die Key-Accounts optimal zu erreichen und zu binden. Dem Verkaufsteam sollte Key-Account-Denken vermittelt werden und der eine oder andere Erfolgsweg jenseits von Preisnachlässen.

In Deutschland bestimmen etwa zehn Fachkliniken 80 Prozent des Marktvolumens. Dieser Markt ist von ethischem Denken geprägt. Die Kliniken legen großen Wert auf ihre Forschung und die entsprechende Anerkennung, Da die finanziellen Mittel aber eher gering sind, lassen sie sich von der Pharma-Industrie unterstützen – direkt und indirekt.

Um das Unternehmen darauf einzustellen, wurde die komplette Organisation bis hin zum Top-Management in neuen Verkaufsprozessen geschult. Das ihm zugrunde liegende Key-Account-Denken ist ein komplett neuer Ansatz im Pharma-Bereich: Die Mitarbeiter werden zu „Lösungsverkäufern“, die mit Hilfe eines Eisbergmodells die rationalen und emotionalen Kaufgründe der Key-Accounts entschlüsseln und entsprechend auf diesen eingehen können.
Die Umstellung von Produkt- auf Lösungsverkauf erfolgte anhand einer sorgfältigen Analyse der jeweiligen Klinik: Ein passgenaues Lösungspaket unterstützte an den erkennbaren Schwachstellen.

Die Mitarbeiter zogen allerdings nicht von Anfang an automatisch mit – sie brauchten noch Überzeugung in Form von geduldigen Gesprächen und sachlicher Erläuterungen, warum es für das Unternehmen und damit wiederum für sie persönlich wichtig ist, die neuen Prozesse zu akzeptieren.

Letztlich verstand die Belegschaft die Verkaufsstrukturen weitaus besser, hatte somit deutlich mehr Sicherheit im Verkauf – und der Verkaufsleiter wurde entlastet. Das Unternehmen hat inzwischen einen Key-Account hinzugewonnen, andere ausgebaut und den Umsatz um 10 Prozent gesteigert.

Ein diabetologischer Versandhänder, Marktführer in Deutschland mit etwa 30 Millionen Euro Umsatz, verbuchte zwar steigende Umsätze, aber fallende Margen.

In einer Marktsituation, in der die Margen durch Krankenkassen und Endkunden extrem gedrückt werden, ist die Produktivität im Verkauf entscheidend. Die Mitarbeiter waren jedoch bequem geworden und hatten kaum Anreize, gute Zahlen zu erreichen. Die Abteilung brauchte also frischen Wind.

Zunächst waren die Krankenkassen unter die Lupe zu nehmen und die Preis- und Kontrahierungspolitik sowie die Kommunikation mit ihnen neu zu planen. Daher wurde ein Trichtermanagement für die Krankenkassen aufgestellt und die Außendienstmannschaft für die Verkaufsprozesse geschult. Bereits die Einführung eines klaren und produktiven Verkaufsprozesses ist ein großer Schritt in der Pharma-Branche, doch zugleich war nun eine Aufteilung in strategische und taktische Prozesse sowie und eine Evaluierung der Schlüsselerfolgsfaktoren im Verkauf vorgesehen.

Diese neuen Prozesse waren eine strukturierte Arbeitshilfe für die Mitarbeiter; ehrgeizige Ziele und hohe Prämien sorgten für neue Motivation.

Blieben noch die margenvernichtenden Endkunden und Krankenkassen: Sie wurden ausfindig gemacht und sofort abgestoßen. Die margenbringenden Krankenkassen hingegen wurden als Channel-Partner gewonnen. Das Unternehmen stellte seine Diabetes-Kompetenz zur Verfügung und unterstützte damit die Krankenkasse, so dass diese von der Kooperation profitierte.

Das Ergebnis: Der Umgang mit den Krankenkassen war geklärt und zum Vorteil für das Unternehmen verändert. Dank der Krankenkassen als neue Channel-Partner bekam das Unternehmen neue hochlukrative Kunden.

Der neue Verkaufsprozess brachte eine Umsatzsteigerung von 15 Prozent, die Margen verbesserten sich um 30 Prozent, ca. 5000 neue Kunden wurden gewonnen – und der Wert des Unternehmens somit fast verdoppelt!