Managen unter Druck – Teil 1: Die Lage sondieren

Managen unter Druck – Teil 1: Die Lage sondieren
#Agilität #Spielregeln #Transformation #Change

Als Interimsmanager bin ich Extremmanager. Ich habe wenig Zeit, um bei eingeschränktem Einblick und in angespannter Atmosphäre in Firmen die Wende zum Besseren einzuleiten. Dabei zehre ich von meiner Erfahrung als Rettungstaucher. Heute beschreibe ich, wie ich in unbekannten Gefilden die Lage sondiere.

Unter Wasser gilt: Mein Blick ist begrenzt. Das Licht meiner Taucherlampe reicht nicht weit, das Gelände muss ich mir erschließen. Das ist im Unternehmen, in dem ich oft kurzfristig und nur auf Zeit zum Einsatz komme, nicht anders. Auch hier verfüge ich nur über sehr begrenzten Einblick, wie der Laden tickt, welche Verbindungen zwischen den Akteuren bestehen und worin das eigentliche Problem besteht.

Genauso wie unter Wasser muss ich auch im neuen Unternehmen die Lage sondieren, mir aus vielen Einzeleindrücken ein Bild machen – und das im Wettlauf mit der Zeit. Dabei gehe ich als Taucher wie als Manager in vier Schritten vor.

Schritt 1 – Informationen sammeln

Der Tauchgang beginnt vor dem Tauchgang. Ich sammle alle Informationen zum Gebiet, zu Strömungsverhältnissen, zu Flora und Fauna. Ich spreche mit anderen, die das Gewässer kennen. Ich mache mir mein Anliegen unter Wasser klar und setze mir Grenzen. Nur das verhindert, dass ich zu lange im Wasser bleibe, zu tief tauche, übermütig werde. All das ist auch im Interimseinsatz geboten.

Auch hier muss ich mich zu meinem neuen Einsatzort kundig machen. Welche Mitarbeiter, welche Prozesse sind es, die im Mittelpunkt meines Auftrags stehen? Was sind die unverrückbaren Fakten, auf die ich mich stützen kann? Was bildet die Lage im Unternehmen für meine Zwecke am verlässlichsten ab: das Organigramm, der Geschäftsbericht, das Protokoll der letzten Vorstandssitzung? Was will und muss ich wirklich erreichen, was nicht? Ich darf mich nicht verzetteln!

So erfahre ich wichtige Dinge über Kultur, Struktur, Praktiken, aber auch Politik an meinem neuen Einsatzort. Ein belastbares Bild der Lage ist das aber noch nicht. Das entsteht erst vor Ort, indem ich „eintauche“.

Schritt 2 – Sich ein Bild verschaffen

In trüben Gewässern ist die Orientierung schwierig. Wo ist oben, wo ist unten? Eine Ankerkette kann mir Richtschnur sein. Wie ist das Gelände beschaffen? Oft hilft nur, sich mit einem Seil an der Ankerkette zu fixieren, sternförmig auszuschwärmen und sich so einen 360 Grad-Eindruck zu verschaffen.

Das mache ich bei meinen Interimeinsätzen nicht anders. Meine Richtschnur ist mein Auftrag, von dem ausgehend ich mir mein Einsatzgebiet erschließe. Zu groß ist die Gefahr, mich zu verlieren und zu verzetteln. Mein Anker ist aber oft auch eine Person, die sich als kundig, vertrauenswürdig und kooperativ erwiesen hat. Auf diese Person kann ich in jeder Zeit zugehen, um Vermutungen zu testen, Zusatzinformationen zu bekommen oder Eindrücke zu besprechen.

Wichtig, und oft vergessen, weil leider viel zu selten im Lichtkegel des Managers unter Druck: der Kunde. Wo ist sein Platz im Lagebild? Ist der Kunde betroffen vom Problem, schafft die anvisierte Lösung Wert für ihn? Auch wenn die Probleme, die es zu beseitigen gilt, häufig in der Organisation, ihren Menschen und Prozessen begründet liegen: Die Wende zum Besseren muss dem Kunden dienen.

Schritt 3 – Strukturen erschließen

Das Bild der Lage unter Wasser ergibt sich aus Vorabinformationen und Einzelwahrnehmungen, die es zusammenzusetzen gilt. Ausschnitte im Schein meiner Taucherlampe fügen sich zu Strukturen und Mustern zusammen. Das Gelände entsteht in meinem Kopf. Nicht anders entsteht das Bild der Lage meines Einsatzortes als Interimsmanager.

Zentrale Elemente im Unternehmen sind dabei Spielregeln und Sprache sowie das Miteinander der Mitarbeiter. Wird um den heißen Brei herumgeredet? Gibt es Regeln und dienen sie dem Kunden? Wird Mikropolitik betrieben und denunziert? Die Beobachtungen fügen sich zusammen und ergeben ein Schema. Instrumente, die mir helfen, diese Muster zu erkennen und zu beschreiben, sind oft von mir eigens dafür entwickelte zweidimensionale Sprach-, Regel- und Mitarbeiterlandkarten.

Doch noch ein wichtiger Schritt steht aus.

Schritt 4 – Signale deuten

Unter Wasser deute ich, was ich sehe. Denn nicht alles ist, was es scheint. Wenn ich Oktopusse suche, können leere Seeigelschalen den verlässlicheren Hinweis darstellen als schemenhafte Gebilde, die durch meinen Lichtkegel huschen.

Signale deuten ist auch die Kunst im Interimseinsatz. Denn auch in Unternehmen unter Druck wird einem die ganze Wahrheit nicht auf dem Silbertablett offeriert. Man muss interpretieren, was gesagt wird („Das funktioniert hier nicht.“ Kann es nicht, soll es nicht, darf es nicht?). Man muss hinterfragen, wofür Regeln gemacht und gedacht wurden („Wir stimmen uns hierzu immer ab.“ Aus Angst, auf Befehl, aus Gewohnheit?). Und man muss Hinweise einordnen, die anderes meinen als was sie sagen („Hier muss man doch nur gut mit dem Vorstand können.“ Wer ist man? Wer ist der Vorstand? Was folgt daraus?).

Einsicht für Extremmanager

Unter Druck und Zeitnot gilt deshalb für Taucher und Manager: Atem einteilen und Schritt für Schritt die Lage sondieren. Das heißt, Signale deuten, Informationen und Eindrücke zusammenfügen und alles, was man sieht und hört, hinterfragen. Für Taucher ist das Routine, für Manager sollte es Routine werden.

Folgen Sie mir auf diese Exkursion in trübe Gewässer und undurchsichtige Verhältnisse. Lernen Sie mit mir, den Atem einzuteilen und Wucht und Wirkung zu entfalten.

Links:

Viel Spaß beim Lesen.

Kontakt




















































Managen unter Druck – Teil 1: Die Lage sondieren

Als Interimsmanager bin ich Extremmanager. Ich habe wenig Zeit, um bei eingeschränktem Einblick und in angespannter Atmosphäre in Firmen die Wende zum Besseren einzuleiten. Dabei zehre ich von meiner Erfahrung als Rettungstaucher. Heute beschreibe ich, wie ich in unbekannten Gefilden die Lage sondiere.

Unter Wasser gilt: Mein Blick ist begrenzt. Das Licht meiner Taucherlampe reicht nicht weit, das Gelände muss ich mir erschließen. Das ist im Unternehmen, in dem ich oft kurzfristig und nur auf Zeit zum Einsatz komme, nicht anders. Auch hier verfüge ich nur über sehr begrenzten Einblick, wie der Laden tickt, welche Verbindungen zwischen den Akteuren bestehen und worin das eigentliche Problem besteht.

Genauso wie unter Wasser muss ich auch im neuen Unternehmen die Lage sondieren, mir aus vielen Einzeleindrücken ein Bild machen – und das im Wettlauf mit der Zeit. Dabei gehe ich als Taucher wie als Manager in vier Schritten vor.

Schritt 1 – Informationen sammeln

Der Tauchgang beginnt vor dem Tauchgang. Ich sammle alle Informationen zum Gebiet, zu Strömungsverhältnissen, zu Flora und Fauna. Ich spreche mit anderen, die das Gewässer kennen. Ich mache mir mein Anliegen unter Wasser klar und setze mir Grenzen. Nur das verhindert, dass ich zu lange im Wasser bleibe, zu tief tauche, übermütig werde. All das ist auch im Interimseinsatz geboten.

Auch hier muss ich mich zu meinem neuen Einsatzort kundig machen. Welche Mitarbeiter, welche Prozesse sind es, die im Mittelpunkt meines Auftrags stehen? Was sind die unverrückbaren Fakten, auf die ich mich stützen kann? Was bildet die Lage im Unternehmen für meine Zwecke am verlässlichsten ab: das Organigramm, der Geschäftsbericht, das Protokoll der letzten Vorstandssitzung? Was will und muss ich wirklich erreichen, was nicht? Ich darf mich nicht verzetteln!

So erfahre ich wichtige Dinge über Kultur, Struktur, Praktiken, aber auch Politik an meinem neuen Einsatzort. Ein belastbares Bild der Lage ist das aber noch nicht. Das entsteht erst vor Ort, indem ich „eintauche“.

Schritt 2 – Sich ein Bild verschaffen

In trüben Gewässern ist die Orientierung schwierig. Wo ist oben, wo ist unten? Eine Ankerkette kann mir Richtschnur sein. Wie ist das Gelände beschaffen? Oft hilft nur, sich mit einem Seil an der Ankerkette zu fixieren, sternförmig auszuschwärmen und sich so einen 360 Grad-Eindruck zu verschaffen.

Das mache ich bei meinen Interimeinsätzen nicht anders. Meine Richtschnur ist mein Auftrag, von dem ausgehend ich mir mein Einsatzgebiet erschließe. Zu groß ist die Gefahr, mich zu verlieren und zu verzetteln. Mein Anker ist aber oft auch eine Person, die sich als kundig, vertrauenswürdig und kooperativ erwiesen hat. Auf diese Person kann ich in jeder Zeit zugehen, um Vermutungen zu testen, Zusatzinformationen zu bekommen oder Eindrücke zu besprechen.

Wichtig, und oft vergessen, weil leider viel zu selten im Lichtkegel des Managers unter Druck: der Kunde. Wo ist sein Platz im Lagebild? Ist der Kunde betroffen vom Problem, schafft die anvisierte Lösung Wert für ihn? Auch wenn die Probleme, die es zu beseitigen gilt, häufig in der Organisation, ihren Menschen und Prozessen begründet liegen: Die Wende zum Besseren muss dem Kunden dienen.

Schritt 3 – Strukturen erschließen

Das Bild der Lage unter Wasser ergibt sich aus Vorabinformationen und Einzelwahrnehmungen, die es zusammenzusetzen gilt. Ausschnitte im Schein meiner Taucherlampe fügen sich zu Strukturen und Mustern zusammen. Das Gelände entsteht in meinem Kopf. Nicht anders entsteht das Bild der Lage meines Einsatzortes als Interimsmanager.

Zentrale Elemente im Unternehmen sind dabei Spielregeln und Sprache sowie das Miteinander der Mitarbeiter. Wird um den heißen Brei herumgeredet? Gibt es Regeln und dienen sie dem Kunden? Wird Mikropolitik betrieben und denunziert? Die Beobachtungen fügen sich zusammen und ergeben ein Schema. Instrumente, die mir helfen, diese Muster zu erkennen und zu beschreiben, sind oft von mir eigens dafür entwickelte zweidimensionale Sprach-, Regel- und Mitarbeiterlandkarten.

Doch noch ein wichtiger Schritt steht aus.

Schritt 4 – Signale deuten

Unter Wasser deute ich, was ich sehe. Denn nicht alles ist, was es scheint. Wenn ich Oktopusse suche, können leere Seeigelschalen den verlässlicheren Hinweis darstellen als schemenhafte Gebilde, die durch meinen Lichtkegel huschen.

Signale deuten ist auch die Kunst im Interimseinsatz. Denn auch in Unternehmen unter Druck wird einem die ganze Wahrheit nicht auf dem Silbertablett offeriert. Man muss interpretieren, was gesagt wird („Das funktioniert hier nicht.“ Kann es nicht, soll es nicht, darf es nicht?). Man muss hinterfragen, wofür Regeln gemacht und gedacht wurden („Wir stimmen uns hierzu immer ab.“ Aus Angst, auf Befehl, aus Gewohnheit?). Und man muss Hinweise einordnen, die anderes meinen als was sie sagen („Hier muss man doch nur gut mit dem Vorstand können.“ Wer ist man? Wer ist der Vorstand? Was folgt daraus?).

Einsicht für Extremmanager

Unter Druck und Zeitnot gilt deshalb für Taucher und Manager: Atem einteilen und Schritt für Schritt die Lage sondieren. Das heißt, Signale deuten, Informationen und Eindrücke zusammenfügen und alles, was man sieht und hört, hinterfragen. Für Taucher ist das Routine, für Manager sollte es Routine werden.

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